打造“三权分立”的美的

　　在众多企业中，何享健一直十分推崇沃尔玛和杜邦公司的治理。他常对美的的管理者们说，“美的的治理要多学习西方企业，美国很多公司谁是大股东都不知道，但运行得非常好。公司的运营不能光靠大股东。中国的企业今后一定也是这个方向。”

　　借鉴西方“君主立宪制”的分权制衡思路，通过设立董事会、理事会和监事会三个机构，实现对企业的所有权、经营权和监督权的三权分立，建立现代企业管理制度，何享健一直以此为理想努力。

　　去家族化

　　为实现这样的企业理想，何享健可谓用心良苦，而他首先开刀的就是自己的家人。在家里，何享健不准家人谈公司的事。1993年，当何享健劝退身为美的创始人之一的太太时，她还只是一个仓库管理员。

　　2000年初，业界就对谁接何享健班的问题有过颇多猜测。有人担心，如果何享健之子何剑锋子承父业、代替何享健入主美的，他很难像其父亲那样成为一群强势经理人的精神领袖，美的很可能会遭遇大动荡。而据了解内情的业内人士称，何剑峰更乐于经营房地产、金融投资，而不太愿意像父亲一样投身到家族生意中。“何老板肯定是要选一个自己信得过的，如果说他儿子不干，他选择接班人应该是一个比较漫长的阶段。今天看你行不行，明天再比来比去。说不定再有五年到八年才考虑接班人也不知道。”

　　2009年8月26日，为了给方洪波这样优秀的职业经理人提供发展空间，何享健一改中国家族企业一贯的“子承父业”的传统，在当天最后一次出现在美的董事会上，辞任美的电器董事局主席及董事职务，接班人不是他的独子何剑锋，而是原董事局副主席、总裁方洪波，兑现了当初的诺言：“美的集团的决策层里并没有我的亲属。”“美的集团的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。”

　　资本市场对美的的超前举措给予了积极回应，在美的电器新一届董事局成员上班的第一天，公司股价上涨6.02%。

　　2011年10月19日，为进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。何享健将所持有的15.3%转让给融睿投资与鼎晖投资两家投资人。进一步去家族化的同时改善公司治理结构，也为美的集团2000亿元销售目标打下基础。

　　谈及为什么要带头排斥家族管理，何享健说，“不是说家族管理就不行，只是我从来没有想走家族管理这条路。不是走过后失败，而是从来没有想过要走这条路。”何享健说，“我清楚家族管理的麻烦，一个公司要公开公正透明规范，家族管理难以做到。”

　　杯酒释“地缘”

　　在美的流传着一个堪称现代版“杯酒释兵权”的故事。90年代末的某次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说，“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，从建厂初期就开始打江山的元老们，陆续退出江湖。

　　1998年5月，在美的董事局的换届选举中，原来的7位董事被更换了4位，元老的退出市场的竞争大势所然。在家电业这个最为市场化的行业，不仅价格大战此起彼伏，而且高层的哗变也屡见不鲜。自此美的成功确立了“干部能上能下”用人机制。

　　对于这个过程，总裁何享健如此概括：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，“60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。”